Einfach klug verhandelt

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Durch mehr Verantwortung für eigene Markenflächen will die CWF Group in Deutschland stärker wachsen. Erste Abschlüsse mit der KaDeWe Group laufen vielversprechend an.

Beider Vorteil: Auf eigenen
Flächen wie hier bei Oberpollinger ist die Flächenproduk­tivität einer Marke deutlich höher.

Es gibt nicht viele Unternehmen, die im Bereich der Kinderbekleidung in der Lage sind, Flächenpartnerschaften mit Handelspartnern umzusetzen. Eines davon ist die französische CWF Group, die derzeit elf Lizenz- und Eigenmarken produziert, über sechs Millionen Teile pro Jahr in rund 75 Länder exportiert und über 160 Millionen Euro Umsatz macht. Im Gespräch mit Childhood Business gewährt der für Deutschland und Österreich verantwortliche Manager Christian Storath einen Einblick.

Karl Lagerfeld Kid

Childhood Business: Kurz nachdem Sie 2016 zur CWF Group stießen, haben Sie sich den Abschluss von Concessions in Deutschland auf die Fahne geschrieben. Was ist seither passiert?

Christian Storath: Meine Ziele liegen klar auf dem Ausbau des Wholesale-Geschäfts in Kombination mit der Ausweitung unserer eigenen Retails, Franchises und Concessions in Deutschland und Österreich. Die CWF Group ist ein weltweit agierendes Power­house im Kids-Fashion-Bereich. Daher haben wir fein aufeinander abgestimmte Strukturen, die zum Vorteil unserer Partner und natürlich auch des Unternehmens ineinandergreifen. Unser Retail, also die vier Outlets in Deutschland und Österreich, hilft uns, wo nötig, dabei, Ware aus dem Markt abzuschleusen, ohne aber in Konkurrenz zu unseren Handelspartnern zu treten. Da wir Flächenpartnerschaften betreiben, können wir Waren aus den Stores zurückführen und vermeiden größere Abschriften auf den Flächen unserer Partner. Das sichert den Händlern den Premiumcharakter der Flächen. In den Outlets bieten wir etwaige Warenrückflüsse an, die aber mindestens ein Jahr alt sind.

CB: Und wie sieht es im Kernbereich des Wholesales aus?

Christian Storath arbeitet schon seit vielen Jahren im Kinderbekleidungsbereich. Bevor er im April 2016 als Commercial Manager Germany Austria zur CWF Group stieß, war er mehrere Jahre bei der Kids Fashion Group, zuletzt als Head of Sales and Export, sowie bei Hugo Boss im Brand Management tätig. Er lebt in Bayreuth, arbeitet in Düsseldorf und hat noch einen Koffer
in Hamburg.

CS: Der hat sich durch die Anstrengungen des gesamten Teams sehr erfreulich entwickelt. Seit ich im Unternehmen bin, haben die klassische Vertriebsarbeit, aber auch zahlreiche Social-Media-
Aktionen und Celebrity-Partnerschaften meiner Mitarbeiter in Düsseldorf dazu beigetragen, unsere Brands noch stärker zu positionieren und die Anzahl der Verkaufspunkte um etwa 115 Prozent auszuweiten. Wir sind viel auf den Flächen, halten Kontakt, unterstützen – und ich denke, nicht nur die Mannschaft intern, sondern auch unsere Kunden spüren, dass jeder Einzelne mit Leidenschaft dabei ist.

CB: Wodurch unterstützt Social Media Sie bei Ihrer B2B-Arbeit?

CS: Klassische Publikumskommunikation, zumal bundesweit, ist im Kinderbekleidungsbereich einfach nicht zu stemmen. Von niemandem in der Branche, sehen wir mal von den Vertikalen ab. Der Einsatz von Bloggern, die unsere Produkte testen und promoten, erhöht natürlich die Nachfrage, was allen Handelspartnern zugutekommt. Interessanterweise hilft uns das auch bei der Akquise neuer Handelskunden. Gerade junge, neue Shops und Concept-Stores werden durch Instagram auf uns aufmerksam und sprechen uns an. So gewinnen wir jede Saison mehrere neue Läden, von denen wir sonst vermutlich erst einige Saisons später erfahren hätten, wenn sie dann erstmals Fachmessen besuchen.

CB: Welche Ihrer Marken laufen besonders gut und wie groß ist das Potenzial für Ihr Haus?

Timberland

CS: An erster Stelle stehen die Bereiche „Affordable“ und „Premium“ mit Boss Kidswear und Timberland. Daran schließt sich unsere Eigenmarke Billieblush an. Dieser aufgehende Stern hat noch gutes Wachstumspotenzial und wird eine Cash-Cow. Der Boss-Kids-Bereich wächst stetig an und profitiert von unseren neuen Concessions deutlich. Auch unser Label Carrément Beau blüht auf und wird noch wachsen. Im Luxussegment ist Chloé unsere Spitzenreitermarke, die mit ihrem Understatement in den rund 40 Geschäften, die sie führen, sehr stark gehypt wird. In diesen Stores läuft auch unsere jüngste Lizenz Givenchy gut an. Am stärksten im Premiumbereich ist aber ohne Zweifel DKNY. Da unsere Gruppe mehrere Segmente von erschwinglich bis luxuriös abdeckt, sehe ich persönlich eine Kundenzahl von rund 400 bis 450 Partnern. Heute stehen wir bei gut der Hälfte davon und wachsen hoffentlich weiter wie bisher.

CB: Sie haben den erfolgreichen Abschluss von Concessions angesprochen. Warum hat es von 2016 bis jetzt gedauert? 

Billieblush

Billybandit

CS: Diese Retail-Kooperationen liegen mir sehr am Herzen. Obgleich das Grundmodell einfach ist, braucht es Zeit und Vertrauen, um eine Concession vernünftig auszuverhandeln. Dazu kommt – schauen Sie sich nur einmal im Handelsbereich der großen Häuser um ­­–, dass ein Teil der angedachten Partner wie das Haus Wöhrl zwischenzeitlich ins Taumeln geraten war. Umso mehr freue ich mich, dass wir seit dem August letzten Jahres für alle drei Premiumhäuser der KaDeWe Group Flächenkooperationen über zunächst drei Jahre vereinbaren konnten. Die Ausstellungsflächen haben eine Gesamtfläche von zusammengerechnet 87 Quadratmetern, von denen die größte im Oberpollinger und die kleinste im KaDeWe ist. Dabei ist diese Fläche die bisher produktivste. Parallel dazu suchen wir noch zwei Locations für Mono-Brand-Stores von Hugo Boss Kids und zielen dabei auf Hamburg, Frankfurt am Main und München. Gruppenweit ist unser Retail-Bereich damit seit 2016 von rund 115 auf 160 gewachsen. Dieser umfasst alle eigenen Stores, Franchises und Concession-Flä­chen.

CB: Welche Vorteile sehen Sie in den Concessions?

Boss Kidswear

CS: Das Modell ist im Grunde sehr einfach. Man vereinbart einen garantierten Mindestumsatz auf einer vom Handelspartner bereitgestellten Fläche mit einer festen Kommission. Das führt zu sicheren und kalkulierbaren Einnahmen. Durch die wie im KaDeWe vereinbarte Voll- oder alternativ Teilpersonalisierung wird die Fläche intensiver gepflegt, es werden weitere attraktive Marken ins Haus geholt und für Kunden stehen gut geschulte Verkaufsberater bereit. Auch bringen wir bei der Warensteuerung und bei der Warenpräsentation unsere gruppenweiten Erfahrungswerte in das Haus des Partners ein. Ganz wichtig ist auch, dass wir natürlich noch aktiver das Replenishment steuern und immer die gut abverkaufenden Waren vor Ort haben. Das alles erhöht die Produktivität der Fläche. Dabei geht man in der DOB-Branche von einem Plus von mindestens 20 Prozent aus. Hier gilt es, gemeinsam einen guten Schlüssel zu finden, der beiden Spaß macht. Aufgrund der dynamischen Festlegung der Parameter von Concessions-Flächen und natürlich des Ringens um die angemessene Höhe der Kommission bedarf es ausgewogener Verhandlungen und eines gemeinsamen Verständnisses für die Vorteile und Risiken. Wichtig ist, dass man realistische Zahlen und Flächengrößen miteinander vereinbart, die von beiden Seiten eingehalten werden können, denn von einem Concession-Bereich sollen natürlich beide Parteien aprofitieren.

CB: Das Personalrisiko liegt also bei Ihnen?

Carrément Beau

CS: In der Tat. Aber aus meiner Sicht überwiegen die Chancen. Unsere Verkaufsberater sind mit Vollgas in den Läden dabei und werden vierteljährlich gecoacht, sodass die Verkaufsflächen immer perfekt aussehen. Wir vermitteln unserem Personal zeitnah, welche Farben und Trends neu sind und wie die saisonalen Flächen aussehen können. Wir sorgen also für eine ständige Weiterbildung des Teams. Updates im Bereich des Visual-Merchandisings sind dabei einer der wichtigsten Punkte, da die Darstellung der Ware den Beratern extrem wichtig ist. Dazu entwickelt sich im Haus des Partners meist eine familiäre Atmosphäre, auch wenn unsere Mitarbeiter von uns angestellt und bezahlt werden. Man hilft sich gegenseitig und springt auch mal im Krankheitsfall füreinander ein. Das ist wichtig, denn auch unsere Mitarbeiter müssen ja in den gesamten Ablauf vor Ort integriert werden, was natürlich eine Herausforderung für den Ladeneigentümer ist. Als Hersteller partizipieren wir bei einer Concession auch am Risiko des Department-Stores, der von der Markt- und Umfeldsituation abhängig ist – eben wie immer, wenn man den Handel übernimmt. Dabei können wir nicht alle Parameter vor Ort bestimmen, stehen aber in der vereinbarten wirtschaftlichen Verantwortung.

DKNY

CB: Welche Risiken sehen Sie für den Händler?

CS: Nachteile für den Handels­partner sind nahezu nicht existent, weil er überdurchschnittlich abgesichert ist, zusätzliches Per­sonal bekommt und bei übermäßigem Umsatz weiter partizipiert. Deswegen staune ich, dass es im Kinderbereich bisher nahezu niemanden gibt, der dieses Prinzip verfolgt. Um Concessions umsetzen zu können, braucht man allerdings auch ein gut aufgestelltes Retail-Konzept im Haus. Als Hersteller muss man sich im Klaren sein, dass man mit einer Concession ein komplettes Retail fährt. Dafür braucht man natürlich einen angemessenen Apparat, der größer ist, als man denkt. Allein für das Replenishment braucht man eine eingespielte Warenfluss­kette.

CB: Und hat sich der Vorlauf zum Abschluss der Concessions gelohnt?

Zadig & Voltaire

CS: Konkrete Umsätze kann ich nicht nennen, aber wir konnten uns bereits um 35 Prozent gegenüber der Vorzeit steigern.

Cover der Ausgabe, aus dem der Beitrag stammt. Einfach klug verhandelt
erschien in der gedruckten Ausgabe von Childhood Business:
Ausgabe 01 / 2018 vom 11.01.2018 auf Seite 18
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