So entsteht die weltweite Nummer zwei:
Der CEO Rémy Baume will die 1962 gegründete französische Kidiliz Group mit der Semir Group, dem größten Anbieter für Kindermode in China, verschmelzen.

Die Kidiliz Group hat sich in über 40 Jahren zu einem der führenden Kindermodekonzerne entwickelt. Nun wird das Unternehmen an Chinesen verkauft – und will auch in Deutschland deutlich wachsen.

Die Kidiliz Group, die als europäischer Marktführer im Bereich der Premiumkindermode gilt, hat angekündigt, mit dem chinesischen Marktführer für Kinderbekleidung, der Zhejiang Semir Garment Co. Ltd. (Semir Group), in exklusive Verhandlungen einzutreten. Ziel ist es, die hinter der amerikanischen Carter’s Group weltweit zweitgrößte Pure-Player-Unternehmensgruppe für Kindermode zu schaffen. Der Gesamtumsatz der Kidiliz Group und der Semir Group beläuft sich zusammen auf rund zwei Milliarden Euro. Etwa 80 Prozent des gemeinsamen Umsatzes entfallen auf die chinesische Semir Group, während die Kidiliz Group rund 20 Prozent beisteuert. Daher handelt es sich auch nicht um einen „Merger of Equals“, sondern die Semir Group wird nach Abschluss der Transaktion die gesamte Kidiliz Group mit Unterstützung ihres Managements übernehmen.

Rémy Baume, Präsident der Kidiliz Group, kommentiert die geplante Transaktion: „Die internationale Entwicklung der Kidiliz Group war schon immer ein wichtiger Punkt unserer langfristigen Strategie. Mit der Semir Group teilen wir eine starke Entwicklungsambition. Sie bringt uns die notwendigen Mittel, um unser Wachstum in Europa zu festigen und unsere Präsenz in China energisch zu verstärken. Unsere jeweiligen Unternehmenskulturen werden unsere gemeinsamen Entwicklungsprojekte begeistern.“

Die Semir Group wurde 1996 gegründet und ist Marktführer im chinesischen Bekleidungsmarkt mit einem Multi-Brand-Angebot. Die Marke Balabala behauptet die Führungsposition in Chinas Kindermodemarkt. Die Gruppe betreibt zudem die Megamarke Semir, die nach Angaben des Unternehmens im Bereich junger Casual Wear führend ist. Zudem ist die Gruppe durch Joint Ventures und als Master-Lizenznehmer für den chinesischen Markt mit internationalen Marken aktiv. Zu den Lizenzen zählt auch die deutsche Lifestyle-Casual-Marke Marc O’Polo, deren Lizenz im Kinderbereich in Deutschland von der Kanz-Gruppe gehalten wird. Im März 2018 schloss die Semir Group eine strategische Lizenzvereinbarung mit The Children’s Place, dem führenden US-amerikanischen Anbieter im Bereich der Kinderbekleidung ab. 

Anlässlich dieser sich abzeichnenden Umwälzungen auf dem Markt europäischen Kinderbekleidungsmarkt sprach Childhood Business mit Rémy Baume, dem CEO der Kidiliz Group.

„Unsere Gruppe hatte bisher nicht ausreichend investiert.“

Rémy Baume ist seit 2016 CEO der Kidiliz Group. Seine Karriere be­gann er bei Morgan
Stanley im M&A-Bereich, bevor er in die Unternehmensberatung McKinsey wechselte. 2008 wurde Baume Investmentdirektor in der Groupe Arnault/LVMH. Bis 2013 war er in leitenden Funktionen in der Handelsgruppe Carrefour tätig und kam Ende 2013 zu Kidiliz.

Childhood Business: Bislang galten Asiaten als gern gesehene Kunden teurer Marken. Nun kaufen sie gleich ganze Unternehmen. Auch Ihr Haus, die Kidiliz Group, soll an einen chinesischen Investor verkauft werden. Wie lange bleiben Sie noch CEO?

Rémy Baume: Noch lang, davon gehe ich aus. Unsere chinesischen Partner sind äußerst smart und wissen, warum sie uns kaufen. Anders als manch andere internationale Unternehmen liegt ihnen an der DNA unseres Hauses. Sie wollen auch keine leere Hülle kaufen, sondern die besondere und einzigartige kreative Kultur von Kidiliz bewahren. 

Tatsächlich ist der ursprüngliche Impuls von uns ausgegangen. Denn wir sind schon seit Jahrzehnten in China aktiv und haben ganz unterschiedliche Ansätze ausprobiert, um den Markt noch besser zu durchdringen. Doch wir haben festgestellt, dass es uns mit unseren europäischen Vorstellungen und Verfahrensweisen sehr schwerfällt, ohne einen starken Partner, der die Usancen und das Land kennt, in China noch stärker zu wachsen. Der Zusammenschluss mit der Semir Group wird uns nicht einfach nur helfen. Er wird die kommerziellen Möglichkeiten der Kidiliz Group deutlich steigern, die Marken stärker und sicherer machen und uns viel nachhaltiger in China etablieren. Durch den Zusammenschluss mit der Semir Group werden wir gemeinsam die zweitgrößte Kids-Fashion-Group der Welt. Dabei stand für uns nicht die resultierende Größe im Vordergrund der Überlegungen als vielmehr das Potenzial, das sich aus einem gemeinsamen Wachstum ergeben wird. Vor allem aber wird sich durch die Semir Group unsere Ausgangssituation in China deutlich verbessern.

CB: Sie sprechen von einem Zusammenschluss. Wird die Familie Zannier auch noch künftig Anteile halten? 

RB: Nein, wir streben an, Kidiliz zu 100 Prozent zu veräußern. Der Deal ist noch nicht durch, aber wir erwarten den Abschluss bis zum Ende des Sommers. 

CB: Was wird sich im Management verändern?

RB: Die Führungsmannschaft wird bleiben, wie sie ist. Es wird in Europa keine großen Personalwechsel geben. Die Entscheider der Semir Group kennen Europa ja nicht so wie wir. Sie wissen nicht, wie bei uns und im Rest der westlichen Welt die Geschäfte laufen, sodass sie auf unsere Expertise zählen. Aber es gibt nicht nur ökonomische Gründe, denn wir betätigen uns ja im Bereich der Mode – oder sagen wir ruhig: in der Fashion-Welt. Und die Wurzel der Fashion ist die Kreativität. Kreativität kann sicherlich ein Stück weit gelehrt und trainiert werden, aber es kommt ganz wesentlich darauf an, die Einflüsse der Kultur und der Umwelt, in der sie entsteht, zu beachten. Um zu verstehen, wie Designer ihre kreativen Leistungen hervorbringen, muss man die Rolle der Kultur und des Lebensumfelds achten. Damit zwei Unternehmen, die sich entscheiden, zusammenzuarbeiten, erfolgreich sind, ist es wesentlich, die unterschiedlichen Kulturen und Herangehensweisen zu respektieren. Die Semir Group macht einen fantastischen Job in China und deren Styles und Designs kommen dort sehr erfolgreich an. Sie weiß aber auch, dass unsere Marken nur aus unserer Kultur heraus entstehen und gedeihen können.

CB: Das Portfolio der Kidiliz-Marken zielt ja in weiten Teilen auf ein kaufkräftiges Publikum. Inzwischen machen Sie mehr Umsatz im Ausland als in Frankreich. Wie bringen Sie die unterschiedlichen nationalen Eigenheiten unter einen Hut?

RB: Damit Sie verstehen, wie wir unseren Markt definieren, erläutere ich Ihnen am besten erst einmal unser Marktverständnis. Wir sehen uns mit der Kidiliz Group im Segment der Premiumlabels und nicht im allgemeinen Kinderbekleidungsumfeld. Was ich mit „Premium“ verbinde, hängt mit den Werten einer Marke und der bisherigen Markengeschichte zusammen. Eine solche Marke erschafft sich aus ihrer Geschichte heraus und setzt in einer Kollektion nicht einfach auf vorhandene Trends auf. Im besten Fall gewinnt sie aus sich selbst heraus eine so starke und signierende Gestaltung, dass sie damit selber Vorbild für andere Marken wird. All unsere Marken bei Kidiliz entsprechen diesem Verständnis von einer Premiummarke und bringen aus sich heraus einen Mehrwert in den Markt.


Die Marken der Kidiliz Group: 3pommes, Absorba, B-Karo, Catimini, Chillaround, Chipie, DIM, Esprit Kids, Kenzo Kids (hier abgebildet), Levi’s Kids, Lili Gaufrette, Maison Jean Bourget, My First Dressing, Paul Smith Junior und Z.

CB: Das erklärt den Begriff der Marke, aber noch nicht, wie Sie die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte bewältigen.

RB: Die beiden wichtigsten Märkte für das Premiumsegment sind die westliche Welt mit Europa sowie Nordamerika auf der einen und Asien auf der anderen Seite. Und hier lassen sich zwei unterschiedliche Ansätze ausmachen. Europäer und Nordamerikaner stehen in Bezug auf die Demografie auf einer anderen Entwicklungsstufe. Dies hängt mit dem höheren Wohlstand zusammen. Eltern sind älter, wenn sie Kinder bekommen, und die Anzahl der Geburten sinkt.

In Asien hingegen wächst die Gesellschaft und es entwickelt sich eine kaufkräftige Mittelschicht. Das verändert die Nachfrage. Denn mit einem steigenden Einkommen bestimmen immer weniger reine Nützlichkeitserwägungen den Konsum. Jetzt gewinnen Motive der Selbstvergewisserung und der Bestätigung eine größere Bedeutung. 

Diese beiden Entwicklungen kombinieren wir in unserer Strategie für unsere Premiummarken. Vorteilhafterweise steigt die weltweite Nachfrage nach solchen Produkten stetig an. Sicher, wenn man die Länder im Einzelnen betrachtet, wird das Bild detailreicher. Wenn sie in Europa zum Beispiel ganz konkret nach Großbritannien oder Deutschland schauen, dann steht die Entwicklung der Distributionskanäle im Fokus, die sich hier besonders stark und schnell wandeln. Und diese Veränderungen müssen Sie als Unternehmer annehmen. Trotz dieser Umbrüche sehen wir auch in diesen eher reifen Ländern interessantes Wachstum im Premiumsegment. In südeuropäischen Ländern dominieren noch immer traditionelle, unabhängige Multi-Brand-Fachhändler. Für un­­ser Unternehmen kommt es da­rauf an, alle relevanten Distributionskanäle zu beherrschen und den Dynamiken in jedem einzelnen Kanal und Land folgen zu können. 

CB: Schauen wir doch einmal konkret nach Deutschland. Wie nehmen Sie die deutschen Kunden wahr?

RB: Es gibt ganz unterschiedliche Möglichkeiten, in Deutschland erfolgreich zu sein. Die Deutschen geben gerade für die kleinen Kinder bis zu vier Jahren relativ viel Geld aus. Hier haben wunderschöne, aufwendige und nachhaltige Produkte eine große Chance. Das ist auch der Grund, warum
Absorba im Babysegment sehr gut angenommen wird. In Bezug auf Mode sind die Deutschen eher konservativ. Sie bevorzugen bewährte Marken, die sich über eine gewisse Zeit behauptet haben. Sie gehören nicht zu den Trendsettern, die immer gleich zu allem Neuen greifen. Wenn sie eine Marke aber erst einmal kennengelernt haben und von ihr überzeugt sind, sind Deutsche ausgesprochen
loyal. Natürlich stellt die lange Phase des Sichüberzeugenlassens für jeden Hersteller eine Herausforderung dar. Aber sie lohnt sich. Denn wenn die Kunden loyal zu einer Marke sind, verlängert sich deren Lebenszyklus dadurch enorm. 

Manchmal sagt ein
Bild mehr als Tausend Worte.

CB: So richtig stark sind Sie in Deutschland aber nicht. Standen Sie bisher auf der Bremse?

RB: Das Potenzial ist in Deutschland sehr groß und überhaupt noch nicht ausgereizt. Wir gehören bereits heute, also noch vor der Übernahme durch die Semir Group, mit Kidiliz weltweit zu den größten Anbietern im Kids-Sektor. Zugleich trägt Deutschland derzeit nur zehn Prozent zum Gesamtumsatz bei, obgleich es sich um den größten europäischen Markt handelt. Das reicht uns natürlich noch nicht. Wir sind in Deutschland mit unseren langjährig geführten Marken Absorba und Levi’s Kids bereits recht erfolgreich. Auch mit der spitzeren Marke Kenzo Kids sind wir präsent, natürlich in kleineren Dimensionen. Um stärker zu wachsen, haben wir die Kids-Lizenz von Esprit,eine der Top-3-Kindermarken, übernommen, die sehr stark im Department-
Store-Bereich ist.