„Wir können momentan noch kein Limit sehen.“

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Betritt man das Gelände der Cybex-Zentrale, gewährt das dem Besucher einen tiefen Einblick in die DNA des Unternehmens. Blitzblank geputzte Parkplätze vor dem Haus und frisch getünchte Hauswände versprechen ein aufgeräumtes, zugleich alertes Unternehmen. Der großzügige und sehr stylishe Empfang verpflanzt eine nahezu urbane Modernität in das ansonsten eher beschauliche Bayreuth. Und die vielfach gläserne und zu den zentralen Gebäudeachsen offene Raumgestaltung lässt die team­orientierte und bereichsübergreifende Ideenarbeit spürbar werden. Ein obligatorischer Tischkicker ist Synonym des Selbstverständnisses als permanentes Start-up. Der kaum erhöhte Geräuschpegel ist dabei Ausdruck der konzentrierten Arbeit an der Zukunft dieser Firma, die vor nicht mal elf Jahren gegründet wurde.

Bleibt der Designbereich externen Besuchern gegenüber grundsätzlich strikt verschlossen, gewährt ein Spaziergang durch die Labore von Cybex doch so manch interessanten Einblick in die Themen, die das Unternehmen aktuell beschäftigen. Im Eingangsbereich stapeln sich frisch eingetroffene Lieferkartons von Wettbewerbern. Und sicherlich geht es bei dem jüngsten Nuna-Modell nicht nur um die in Neudeutsch sogenannten unboxing experience. An den Frontseiten der vielen Technical Desks stehen aktuelle Produkte der jeweiligen Teams. Und während wir den überaus offenen Ausführungen des CEOs Schlamminger folgten, konnten wir einen vielleicht unbeabsichtigten Blick auf den neuen „Highchair“ des niederländischer Designers Marcel Wanders werfen.

Inzwischen wird der Umsatz von Cybex auf fast 150 Millionen Euro geschätzt. Und obgleich Cybex Anfang 2014 Teil des weltgrößten Kinderwagenherstellers Goodbaby International geworden ist, spielen Marke, Unternehmen und vor allem auch zentrale Personen eine entscheidende Rolle in der weltweiten Aufstellung der Gruppe.

Die rasante Entwicklung des Unternehmens bringt einen permanenten Veränderungsprozess mit sich. Und so wurde im Dezember des Vorjahres der seit 2010 im Haus tätige Johannes Schlamminger zum neuen CEO. Im Januar 2016 wurde Martin Pos (45), Gründer und inzwischen Miteigentümer von Goodbaby, zum Executive Director und Group CEO von Goodbaby International.

Obgleich schon den größten Teil seines Berufslebens bei Cybex, hat Schlamminger inzwischen die ersten 100 Tage in der neuen Funktion hinter sich gebracht.

Childhood Business: Herr Schlamminger, Sie wurden im Dezember 2015 mit gerade mal 36 Jahren neuer CEO von Cybex. Wie kam es dazu?

Johannes Schlamminger (35), verheiratet und Vater von drei Kindern, ist seit 2010 in verschiedenen Positionen bei CYBEX tätig. Er verantwortete zunächst als Director Sales Europe das europäische Vertriebsgeschäft, wurde 2012 Vice President Sales Global. Bis zu seinem Eintritt bei CYBEX spielte Johannes Schlamminger beim BBC Bayreuth professionell Basketball.

Johannes Schlamminger (35), verheiratet und Vater von drei Kindern, ist seit 2010 in verschiedenen Positionen bei CYBEX tätig. Er verantwortete zunächst als Director Sales Europe das europäische Vertriebsgeschäft, wurde 2012 Vice President Sales Global. Bis zu seinem Eintritt bei CYBEX spielte Johannes Schlamminger beim BBC Bayreuth professionell Basketball.

Johannes Schlamminger: Das haben Martin Pos, der Gründer von Cybex, und ich schon länger diskutiert. Nach dem Merger mit der in Hongkong ansässigen Firma Goodbaby International und Martins wachsenden Aufgaben auf der Gruppenebene hatte er einfach immer weniger Zeit.

CB: Martin Pos ist dann ja auch im Januar 2016 zum Group CEO berufen worden. Wie sieht die Zusammenarbeit aus?

JS: Martin und ich kennen uns schon lange. Wir diskutieren eigentlich ständig über das Geschäft. Nachdem ich sechs, sieben Jahre mit Martin gearbeitet und ich mich ebenso wie er sehr vertriebsorientiert entwickelt habe, kenne ich wirklich alle Laufwege. Daher weiß er, dass ich Cybex in seinem Sinne weiterführen werde.

CB: Mit Ihnen wurde ja auch Dr. Raoul ­Bader zum CTO berufen.

JS: Martin weiß genau, was ich kann, aber auch, was ich nicht kann. Daher ergänzen Raoul Bader und ich uns komplementär auf geradezu hervorragende Weise. Er ist es, der die technischen Aspekte bis ins kleinste Detail durchdringt. Daher kann ich ihm signalisieren, was der Markt braucht, zum Beispiel einen Sitz, der das und das kann und nicht mehr als 100 Euro kostet. Und er weiß dann sofort, wie man das umsetzt oder ob das nicht geht.

CB: Entwickeln Sie entlang solcher gesetzten Marktpreise? 

JS: Nicht nur. Wir machen manchmal auch einfach nur „Marke“ und trauen uns was. So zum Beispiel bei dem „Sirona“. Der war einfach gleich mal 100 bis 150 Euro teurer als das damals bestehende Produkt. Vielfach gibt es aber auch gesetzte Preispunkte. Und wir müssen aufpassen, nicht zu sehr in Richtung Luxus zu gehen. Für Eltern, die ein Kind bekommen, ändert sich auf einen Schlag so viel. Sie finanzieren vielleicht eine neue Wohnung, müssen sich neu einrichten, ein größeres Auto beschaffen und dann kommen noch die verschiedenen Kinderartikel dazu. Und da müssen unsere Lösungen reinpassen. Die können auch mal bei entsprechendem Mehrwert teurer ausfallen, aber wir können nicht abgehoben sein. Daher gilt, dass bei der Preisgestaltung für uns immer der Kunde im Mittelpunkt steht und wir stets anstreben, das beste Preis-Leistungs-Verhältnis für den Kunden zu identifizieren, beziehungsweise unsere Produkte entsprechend zu entwickeln.

CB: Was kosten die erfolgreichsten Modelle?

JS: Das variiert je nach Kaufkraft von Land zu Land. Die am häufigsten abgesetzten Kinderwagen kosten in Deutschland um die 500 bis 600 Euro. Kindersitze liegen zwischen 100 und 350 bis 400 Euro. Gerade in der Gruppe 1 wird in Zentraleuropa für Kindersicherheit immer mehr Geld ausgegeben. Das ist für viele Eltern eine kritische Phase. Das Kind wächst nach zehn, elf Monaten aus der Babyschale heraus und ist bis vier Jahre immer noch recht fragil. Danach flacht die Ausgabebereitschaft wieder ab. Jenseits von Zentraleuropa sieht dieses Sicherheitsbedürfnis teilweise ganz anders aus.

CB: Kommen wir noch mal zurück zu Ihnen. Wie sehen die Herausforderungen in Ihrem ersten Amtsjahr aus? 

JS: Mit mir soll sich eigentlich gar nicht viel ändern. Ich stehe dafür, den erfolgreichen Kurs des Gründers Martin Pos fortzuführen. Das heißt aber nicht, dass wir keine Änderungen haben. Denn wir leben seit der Gründung 2005 in einem permanenten Change-Prozess. 2015 lief sehr gut, und da wir auch 2016 viel vorhaben, ist unsere größte Herausforderung eine personelle. Es gilt, die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle zu haben. Das ist schon immer unser limitierender Faktor gewesen.

CB: Wo steht Cybex heute?

JS: Wir haben gezeigt, dass unser Geschäftsmodell funktioniert. In Deutschland und Zentraleuropa läuft unser Geschäft sehr gut. Und nun wollen wir mit Cybex in weitere Nachbarländer und Kontinente, also auch nach China und Asien sowie in die USA. Hier haben wir schon die richtigen Köpfe installiert und müssen sie ebenso mit dem richtigen Personal unterfüttern. Dazu müssen wir auch die passenden Produkte entwickeln, die nicht nur den geltenden Standards entsprechen, sondern genau den Geschmack treffen, die gewünschten Funktionen aufweisen und dem lokalen Preispunkt entsprechen.

CB: Und welche Ziele haben Sie?

JS: Bei uns gibt es für Cybex drei Wachstumsstrategien. Erstens wollen wir die europäische Stärke nach Nord- und Südamerika sowie Asien projizieren. Zweitens wollen wir die Kategorien, die wir gut können, weiter ausbauen und uns mit neuen Produkten noch breiter aufstellen. Und drittens werden wir auch Neues angehen. 2016 wird ein rollendes Jahr. Auf der Kind + Jugend wird unser Stand noch größer als in den Jahren zuvor ausfallen, da wir noch mehr Fläche für noch mehr Produkte brauchen. Für uns ist die rollende Ware ein ganz klares Ziel. Die Motivation ist nicht nur das Kinderwagensegment an sich, sondern auch die, dass man die Marke eines Kindersitzes im Auto eigentlich nicht sieht. Wir wollen unsere Marke noch sichtbarer machen und dazu ist jedes Produkt, das rollt, ein schönes Mittel.

CB: Sie machen ja bereits heute geschätzt knapp 150 Millionen Euro Umsatz. Wie lautet das nächste größere Etappenziel? 250 Millionen? 

JS: Wir sehen uns ganz woanders. Wir können momentan kein Limit sehen. Wir planen groß. Wir sehen ganz genau, welche Märkte wir noch nicht erschlossen haben, welche Teile in unseren Produktkategorien noch etwas hergeben und welche neuen Segmente sich zusätzlich anbieten würden. Und so sagen wir uns: Wenn wir die Wheelgoods abgehakt haben, gehen wir weiter. Und so entstehen bei uns ständig neue Ideen. Cybex ist für uns immer ein Ausgangspunkt. Und wir versuchen, mit neuen Ideen und neuen Potenzialen auf das nächste Level zu kommen.

CB: Haben Sie denn für das Kinderwagen­segment einen spezifischen Vorteil?

JS: Mit einem Reisesystem, also einer Babyschale, die ich auf einen Kinder­wagen klicken kann, existiert ja bereits die Verbindung zwischen diesen beiden Kategorien. Bei uns kommt hinzu, dass wir eine gemeinsame Designsprache anbieten können. Da passt ein Kindersitz optimal zu einem Kinderwagen. Das war ja bisher nicht der Fall, da es separat starke Anbieter für Kindersitze und Kinderwagen gab.

CB: Was macht Sie zuversichtlich, auch in diesem Segment eine bedeutsame Marktposition zu erreichen? 

JS: In der Tat ist das kein Selbstläufer, denn durch unseren Erfolg werden die Freunde weniger und jeder beäugt uns aufmerksam. Ein Vorteil, den wir haben, ist unsere extrem große Verkaufsorganisation mit einer sehr effizienten Marketingstruktur dahinter. Zudem haben wir alle Zutaten im Haus. Unser Design ist stark und mit unserer Mutter Goodbaby als größten Kinderwagenhersteller der Welt haben wir auch in den Bereichen Sicherheit und Funktionalität die Expertise von Beginn an zur Hand.

CB: Haben Sie dazu ein internes Strategiemodell?

JS: Wir arbeiten mit einer selektiven Marken- und Produktstrategie und entwickeln spezifische Angebote für den jeweiligen Absatzkanal. Dabei fangen wir oben an und adressieren das Premiumsegment, um die Marke aufzubauen und bekannt zu machen. Und dann befüllen wir schrittweise über den Zeitstrahl die darunter liegenden Segmente mit den passenden Produkten, Preisen und Marketingstrategien.

Think big: Cybex hat seit jeher auf der Kind+Jugend immer einen großen Stand.

Think big: Cybex hat seit jeher auf der Kind+Jugend immer einen großen Stand.

CB: Und wie wird die Strategie im Alltag von Cybex umgesetzt? 

JS: Im Grunde ist bei uns alles ganz einfach. Es muss ja nicht alles kompliziert sein, sondern man kann das Komplexe auch ganz simpel formulieren. Das ist wie im Alltag. Man kommt schon mit einem einfachen Bitte und Danke gut voran. Und Martin Pos ist ein Meister darin, komplexe Themen verständlich zu formulieren, sodass man die Teams aktiviert bekommt und jeder weiß, wohin er arbeiten muss. Und oft ist es auch gar nicht so schwierig. Schwierig ist es immer nur, ein Problem auf das Wesentliche zu reduzieren. So folgen wir bei Cybex einem einfachen Prinzip und das heißt „DSF“. Das steht für Design, Sicherheit und Funktionalität. Und wenn Sie auf der einen Seite das eben skizzierte Segmentmodell und auf der anderen Seite das DSF-Prinzip knallhart exekutieren, dann kommen Sie ziemlich weit.

CB: Im Kindersitzbereich sind Sie gefühlt ja Marktführer. Mit einer Ausnahme in der Gruppe 0+, wo Maxi-Cosi klar die Nummer 1 ist. Was machen Sie, um sich auch in diesem Segment zu verbessern?

JS: Generell äußern wir uns nicht zum Wettbewerb und konzentrieren uns ausschließlich auf uns. Natürlich gibt es sehr qualifizierte Mittbewerber, aber unser Ziel muss es sein, immer den Kunden in den Fokus zu rücken und für diesen das beste Produkt zu entwickeln. Dieser Ansatz gilt natürlich auch für die Gruppe 0+ und wir müssen mit Produktinnovationen den Kunden überzeugen.

CB: Sie legen ja gerade auch im Direktvertriebsbereich stark zu. Was bedeutet das?

JS: Traditionell beliefern wir die verschiedenen Länder über eigene oder unabhängige Distributoren exklusiv pro Land. Da wir durch unser wachsendes Mehrmarkenportfolio und immer größer werdende Produktpaletten bei einigen unabhängigen Distributoren an Wachstumsgrenzen stoßen, legen wir teilweise unsere Organisationen zusammen und versuchen, durch Beteiligungen diese Engpässe zu überwinden.

CB: Damit rücken Sie noch näher an den Fachhandel heran. Wie sehen Sie hier die Herausforderungen?

JS: Ich glaube definitiv an den stationären Fachhandel. Wichtig aber ist, dass sich der Fachhandel nicht über Markttrends wie die Konkurrenz durch den Online-Handel beschwert. Er muss sie annehmen und Lösungen zuschneidern. Aus meiner Sicht muss ganz besonders der stationäre Händler wieder stärkere Verkaufserlebnisse schaffen. Der stationäre Fachhandel muss mit qualitativ hochwertiger Darstellung am POS, kundenorientiertem Service und fundierter Beratung überzeugen. Sonst kauft der Kunde online ein.

CB: Und wie können die Hersteller den Fachhandel dabei unterstützen? 

JS: Wir müssen die dazu passenden Lösungen anbieten, also PoS-Materialien an die Hand geben und beratungsintensive Ware bereitstellen. Durch selektive Markenstrategien, das heißt spezifisch für die Bedürfnisse des Fachhandels konzipierte Marken bzw. Sub-Marken, wie in unserem Fall Cybex Platinum, muss es sich lohnen, dort zu kaufen.

CB: Aber dennoch geht es am Ende immer auch um den Preis. Muss er den nicht einfach ebenfalls bringen?

JS: Das Personal ist ganz wichtig. Es gibt ja noch immer sehr erfolgreiche Fachhändler, die den Kunden hochberaten und auch zusätzliche Accessoires verkaufen. Man darf da auf keinen Fall an gutem Personal sparen. Denn dieses ist das Gesicht des Händlers und es muss den Kunden ehrlich und gut beraten, aber eben auch den Kauf vor Ort am Ende erfolgreich abschließen. Denn darauf kommt es an.

CB: Welche Rolle spielten die letzten ADAC-Testergebnisse im Abverkauf? 

JS: Wir haben seit dem ersten Autositz eine Vielzahl von Testauszeichnungen erhalten. Für die Verbraucher hat sich durch die vielen guten Tests eingebrannt, dass Cybex ein Synonym für Sicherheit ist. Und schaue ich mir ganz konkret die Verkaufszahlen an, so war der letzte Test kein Wachstumshemmer. Er hat keine negativen Auswirkungen gehabt. Dennoch können Sie mir glauben, dass wir das Thema intern sehr ernst nehmen.

CB: Sind die Tests heute noch ein absoluter Gradmesser der Branche? 

JS: Ja, absolut. Denn in jedem der Sitze von uns oder einem der namhaften Wettbewerber sitzt ein Kind zumindest sicher. Uns fällt dabei aber zunehmend auf, dass jedes Mal ein großer Markenhersteller im Test negativ bewertet wird. Dabei machen alle einen wirklichen guten Job, um sichere Produkte zu entwickeln. Das finde ich sehr unglücklich, denn das verunsichert den Endkunden. Der denkt dann verkürzt, die Großen scheinen ja alle immer wieder irgendwelche Probleme zu haben, also gehe ich nach dem Preis. Und was passiert dadurch? Dann kauft man irgendein Produkt, das gerade mal so die Zulassung schafft, und setzt sein Kind da rein. Und da hört für mich der Spaß auf.

CB: Und dennoch zeichnen alle Hersteller die guten Testergebnisse an den Produkten fleißig aus.

JS: Selbstverständlich. Ich selbst habe größten Respekt davor, was die Wettbewerber dort sicherheits­technisch tun. Und auch wir selbst haben ja von dem ersten Kindersitz an sehr von dem belegten Nachweisen der hohen Sicherheit unserer Produkte profitiert.

CB: Herr Schlamminger, vielen Dank für das Gespräch.

(mp)

Cover der Ausgabe, aus dem der Beitrag stammt. „Wir können momentan noch kein Limit sehen.“
erschien in der gedruckten Ausgabe von Childhood Business:
Ausgabe 05 / 2016 vom 21.04.2016 auf Seite 42
Hier geht es zu weiteren Beiträgen aus der Ausgabe.

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