Lange schien es, als wachse bei der Kanz-Gruppe zusammen, was eine unschlagbare Kombination ergibt. Eine langjährig eingeführte Marke – Kanz – und das die Kosten bestimmende Rückgrat – der Produzent Kemal Özgür Bender – vereinten sich, um zuerst aus einer seinerzeit schwierigen Lage eine gemeinsame Anstrengung zu machen. Und um dann die Welt zu erobern. Doch wie nur, musste Bender sich gefragt haben und holte Harald Hepperle als Consultant ins Haus. Hepperle war seinerzeit als Managing Partner beim renommierten Handelsberatungshaus Hachmeister + Partner tätig und blickte auch auf durchaus praktische Textilerfahrungen als Managing Director Sales Marketing von Schiesser zurück.

Irgendwie muss dabei die Idee entstanden sein, aus der Kanz-Gruppe ein deutsches Powerhouse der Kindermode zu machen. Auch die Chemie stimmte und Hepperle wechselte nicht nur als Geschäftsführer zur Kanz-Gruppe, sondern wurde auch an ihr beteiligt. Mehr noch: Hepperle avancierte zum Gesicht des Unternehmens, während Bender hinter den Kulissen – dem Vernehmen nach rigide – agierte.

Vorbilder mögen Unternehmen aus Frankreich oder Italien gewesen sein. Im Land der Haute Couture reüssieren Unternehmen wie CWF oder auch die ehemalige Groupe Zannier, die heute, umbenannt in Kidiliz, als europäisches Aushängeschild eines chinesischen Kindertextilkonzerns fungiert, dessen Name Zhejiang Semir Garment zwar noch immer den meisten nichts sagt, aber nach eigenen Angaben der zweitgrößte Kindertextilkonzern der Welt ist. Auch in Italien gibt es Textilfabrikanten, die wahrlich einiges hermachen und nicht nur auf der Mutter der Kindermodemessen, der Pitti Bimbo, zu einem regelmäßigen Auftrieb laden, sondern es mit ihren Modenschauen im Kids-Bereich bis ins abendliche Fernsehprogramm des Landes schaffen.

Der ehemalige Unternehmensberater Harald Hepperle, Vater von zwei Kindern, beriet das Unternehmen Kanz, bevor er 2010 zur Umsetzung der empfohlenen Unternehmensstrategie als geschäftsführender Gesellschafter der heutigen Kanz Financial Holding in das Unternehmen einstieg. Letztes Jahr verlor das Haus die umsatzstarke Steiff-Lizenz, im August 2019 nun jene von Marc O’Polo.
Der ehemalige Unternehmensberater Harald Hepperle, Vater von zwei Kindern, beriet das Unternehmen Kanz, bevor er 2010 zur Umsetzung der empfohlenen Unternehmensstrategie als geschäftsführender Gesellschafter der heutigen Kanz Financial Holding in das Unternehmen einstieg. Letztes Jahr verlor das Haus die umsatzstarke Steiff-Lizenz, im August 2019 nun jene von Marc O’Polo.

Größe, das war für Hepperle ohnehin zwingend. So sagte er in einem Interview mit Childhood Business einmal: „Sie brauchen eine bestimmte Mindestgröße oder können als spezialisiertes, aber eben kleineres Unternehmen Erfolg haben. Dazwischen ist es hart.

Wenn Sie ein inhabergeführtes Unternehmen mit einem Umsatz von vielleicht zwei bis drei Millionen Euro sind, können Sie davon wunderbar leben. Sie optimieren Ihre Strukturkosten und machen Ihren Schnitt. Wachsen Sie aber weiter, sagen wir so um die fünf Millionen Euro, dann müssen Sie sich stärker professionalisieren. Diesen Umsatz erzielen Sie nicht mit Ihren 50 Boutiquen, sondern Sie müssen dazu auch mit Platzhirschkunden wie Breuninger, Engelhorn oder anderen zusammenarbeiten. Und die geben Ihnen ganz schnell vor, was sie brauchen, damit Sie mit denen zusammenarbeiten können. Plötzlich müssen Sie mehr in die IT und Logistik investieren, Sie brauchen Spezialisten und die Kosten steigen sprunghaft an – meist schneller als der zu erwartende Umsatz. Und diese Professionalisierung, die das weitere Wachstum mit sich bringt, kann Ihnen das Genick brechen.“

Und dann drehte sich das Rad immer schneller

Während man also einen 100-Millionen-Einwohner-Sprachraum vor der Flinte hatte und über türkische Produktionskapazitäten verfügte, fehlte nur noch eines: und zwar Marken, aus denen sich mehr machen ließ. Ab Mitte der 2010er-Jahre ging es dann so richtig rund. Es wurde gekauft, was sich auftat. Vielleicht geriet hier schon ein gewisser Webfehler ins Textilantengarn, denn viele der Marken waren marode oder marodierende Labels, die aus einer Insolvenz heraus übernommen wurden oder zumindest kurz davorstanden. Es sprengte den verfügbaren Platz, über das oft nur kurze Stelldichein der einzelnen Brands bei der Kanz-Gruppe nachzusinnen, waren es ihrer so zahlreiche, derer Kommen noch besungen wurde, deren Abgang aber äußerst schweigsam erfolgte. Dennoch sollen sie hier noch ein letztes Mal aufglimmen, wenn wir ihrer Markennamen gedenken. Eine Vollständigkeit, das muss noch angemerkt werden, können wir allerdings nicht garantieren. Immerhin erinnern wir uns an Cacao, Check.In, D-Generation, Energie, Geox, Miss Sixty, Murphy & Nye, Pampolina und Papermoon. 

Ebenso unübersichtlich wurde schnell auch das Firmengeflecht dessen, was wir bis hierher noch etwas allgemein mit „Kanz-Gruppe“ bezeichnet haben. Was unter der Kanz Financial Holding (KFH) wohlgeordnet schien, machte tatsächlich nur einen Teil des Kosmos aus, den sich Bender und Hepperle in den letzten Jahren gestrickt haben. Denn neben diesen Aktivitäten betrieb man in den Niederlanden auch noch eine Aktiengesellschaft, die Hepperle in einem Gespräch einmal so darstellte, dass diese mit der KFH „rein gar nichts“ zu tun habe, auch wenn deren beide Protagonisten zufällig dort Gesellschafter wären. Doch nicht erst mit der Umbenennung der ehemaligen Nanoventure N. V. in Kids Brands House N. V. (KBH) drängt sich die Nähe allein schon namentlich auf. Auch dort gehaltene Beteiligungen an der Junior Brands Group GmbH (JBG), an der Junior Fashion GmbH (JFG) und an der Bellybutton International GmbH (BBI), die wiederum an dem Online-Shop 4little.de und an Lief! Lifestyle beteiligt war oder ist, beseitigen letzte Zweifel. 

Lange Jahre also sammelte man Marken, um Moneten zu machen. Hinzu kamen noch allerhand Beteiligungen an Läden, sei es in Form der als Kids Retail Group zusammengefassten S+D Company GmbH (S&D) sowie Filialen der Spielwaren Kurtz GmbH (SWK). Zudem kam noch die immer etwas ramschig auftretende Build a Bear Deutschland GmbH (BAB), die zwar zunächst irgendwie zu den Aktionsfeldern „Handel“ und „Spielwaren“ zu passen schien, bei der es sich aber ebenfalls um ein von der Resterampe der fast gescheiterten Geschäftsmodelle ins Portfolio stolperndes Unternehmen handelte. Weitere internationale Beteiligungen sollen hier der Einfachheit halber ausgeblendet werden. Gewisse Verflechtungen der Akteure dürften sich ohnehin aus den hiesigen Unterlagen nicht entnehmen lassen. So hieß es im Haus immer, dass man in der Türkei eine der größten Kindermode-Handelsketten betriebe und auch in Russland sehr stark wäre. 

Wer dieses Gestruwwel aus Tochtergesellschaften durchzukämmen sucht, dem wird das auch dadurch nicht erleichtert, dass in den Jahresabschlüssen der KFH zum Beispiel von einer Kids Retail Group GmbH (KRG) berichtet wird, sich zu dieser aber keine Geschäftsabschlüsse finden lassen. Auch findet sich dort die Josef Kanz Verwaltungs GmbH (JKV), deren letzter einsehbarer Abschluss das Jahr 2013 betrifft. 

Berichten war vielleicht sowieso nicht immer die Stärke der Gruppe. So stammt der letzte Halbjahresbericht der KBH aus 2018. Das mag nach holländischem Börsenrecht zulässig sein, wird aber deutschen Unternehmern, denen eigentlich eine gewisse Zuverlässigkeit nachgesagt wird, nicht gerecht. Auch fehlen die Jahresabschlüsse der zahlreichen Gesellschaften zu 2019, die eigentlich zwischen April und Juni 2020 veröffentlicht werden sollten. Daher kann man auf diesem Weg im Grunde nur bis zum letzt­einsehbaren Berichtszeitraum zu Ende April 2018 nachzuverfolgen suchen, was die großen Träume in der Pliezhausener Zentrale der KFH am Ende zum Platzen gebracht hat. 

Denn dass die Kanz-Gruppe früher oder später pleitegehen würde, munkelte man in weiten Teilen der Branche schon seit Jahren – und der Crash wurde jederzeit erwartet. Die Schulden wuchsen immer weiter und umfassten mittlere zweistellige Millionensummen. Zugleich sanken die Umsätze. Kokettierte man in der Zentrale durchaus auch mal damit, dass ein kolportierter Umsatz von 150 Millionen Euro „gruppenweit der Realität sehr nahe“ komme, waren es, zumindest nachweislich, Ende April 2015 97,1 Millionen Euro. Der sank in den folgenden vier einsehbaren Jahren kontinuierlich bis Ende April 2018 auf 83,7 Millionen Euro. Der zwischenzeitliche Verlust der lukrativen Steiff-Lizenz schlug sicherlich mit am heftigsten ins Kontor, sollte aber durch neue Lizenzen wie von Tom Tailor und ab 2020 von Esprit mehr als wettgemacht werden. 

Theorie und Praxis

Doch so klar sich eine Strategie auch auf dem Papier liest, es ist am Ende das unternehmerische Handeln, das über die Geschicke eines Unternehmens entscheidet. Und hier lag dem Vernehmen nach so einiges im Argen. 

In den letzten Saisons ließ sich kaum ein namhafter Einkäufer finden, der nicht über immer neue Lieferschwierigkeiten aus der Unternehmensgruppe zu berichten wusste. Messeteilnahmen wurden schon länger nicht mehr getätigt, nachdem man früher opulente Auftritte auf der Pitti Bimbo, nach dem Kauf von Bellybutton auf der Playtime Paris oder nach Erwerb des dänischen, inzwischen übrigens insolventen, Unternehmens hinter Ticket to Heaven auf der damals noch sogenannten CIFF Kids inszenierte. Nicht mehr nötig, hatte es geheißen – vielleicht auch nicht mehr möglich, hatte man schon damals im Stillen gedacht. Zuletzt mussten sogar Showrooms schließen, in denen der Vertrieb der Gruppe seine Orders schrieb. In mehreren Modecentern wurden dem Vernehmen nach die Mieten nicht beglichen. Wie wichtig diese Standorte für die Kanz-Gruppe aber waren, ließ sich auch daran ablesen, dass man im Sommer 2019 in München – klammheimlich als Untermieter, allerdings ohne jeglichen Glanz und Glamour – den Auftrieb zur Supreme Kids abzumelken suchte. Zuvor war man genötigt worden, die Etage im Modecenter als offizieller Mieter zu räumen. Auch hier hatte die Mietmoral nicht einmal mehr den durchaus dehnbaren Usancen der Modebranche gereicht. 

Doch Ende März 2020 war endgültig Schluss. Man nutzte die Corona-Krise als Aufhänger für die nicht mehr abwendbare Insolvenz der Kanz Financial Holding GmbH und ihrer Gesellschaften. 

Der eingesetzte Insolvenzverwalter Tobias Wahl von Anchor Rechtsanwälte begründete die Pleite für die KFH – offenbar mit einer blitzgeschwinden Analysefähigkeit ausgestattet, sofern er, als ein den Gläubigern verpflichteter Protagonist, die Begründung nicht von Akteuren des Hauses übernommen haben sollte – nach nur zwei Tagen wie folgt: „Endgültiger Auslöser der Insolvenzanträge sind u. a. auch die massiven Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die KFH. Der Geschäftsbetrieb an den über 40 Verkaufsstellen ist derzeit aufgrund der vom Land Baden-Württemberg verhängten Restriktionen stillgelegt. Mit den Schließungen verbunden ist ein hoher Umsatzeinbruch bei nahezu gleichbleibenden Kosten. Die Krise trifft die KFH in einer Phase,

in der sie sich neu aufstellen musste, da ein wichtiges Lizenzgeschäft weggefallen ist.“ Der Vollständigkeit halber sei hier erwähnt, dass die Lizenz bereits 2017 gekündigt wurde. Gut, es dauerte noch bis zum April 2018, bis diess auch vonseiten der KFH offiziell kommuniziert werden durfte, doch in der Branche war das Thema schon im vierten Quartal 2017 ein offenes Geheimnis. „Phase“ ist vor diesem Hintergrund vielleicht nicht die zutreffendste Vokabel. 

Von etwas anderem schweigt sich das Pressestatement vom April dieses Jahres aus. Corona soll es also gewesen sein und die Belastungen der Handelssparte. Seltsam nur, dass dann eben nicht lediglich die Gesellschaften der KRG die Grätsche machten, sondern die gesamte Kanz-Gruppe. Vielleicht spielte vielmehr der auslaufende Konsortialkreditvertrag eine Rolle, der vom 30. März 2017 stammte und eine stolze Darlehenssumme von 50 Millionen Euro umfasste. Zu den Details ist bekannt: Kreditnehmer waren die KFH als Muttergesellschaft der Kanz-Unternehmensgruppe und die KFG. Die Unternehmen der Kanz-Gruppe traten als Garanten und Sicherungsgeber für den Konsortialkredit auf. Die Landesbank Baden-Württemberg vertrat ihrerseits weitere Kreditgeber. Die Laufzeit des Kreditvertrages betrug drei Jahre. Und das bedeutet, dass dieser Ende März 2020 auslief, just an dem Tag, als die ganze Kanz-Gruppe Insolvenz anmeldete.

Die ganze Kanz-Gruppe, ja und nein, halt je nach Definition. Denn andere Gesellschaften, an denen Bender und Hepperle beteiligt sind, werkeln weiter – oder waren zumindest so konzipiert worden, dass sie im Fall der lange absehbaren und inzwischen eingetretenen Implosion der baden-württembergischen Konzernträume fürs Erste unbeschadet fortbestehen. Dass es dann am Ende Bellybutton ist, die für einen Teil der Assets inzwischen zur neuen Heimat wurde – dazu gleich mehr – entbietet nicht einer gewissen Ironie. Immerhin übernahm man die Hamburger Firma und Marke, da man sie unter den Fittichen der Kanz-Gruppe wachsen lassen wollte. Synergien in den Bereichen Design, Einkauf und Produktion sowie Vertrieb sollten gehoben werden. Zumindest eine Synergie ergab sich bald: So glich sich die Lieferzuverlässigkeit immer mehr an das im Haus herrschende Niveau an.

Erfreulich war für die Gruppe lange, dass sich aus den Bellybutton-­Lizenzen, darunter solche mit Alvi, Hartan und Paidi, bis heute stete Lizenz­erlöse einstellen – eine Stärke, die das alte Belly­button-Management um Astrid Schulte bereits vor der Übernahme erfolgreich entwickelt hatte. Ebenso erfreute man sich auch noch Jahre nach der Übernahme, bis heute, der Strahlkraft der Gründerinnen, darunter Dana Schweiger, Ursula Karven, Katja Emcke und Annette Bode, die zu erwähnen immer wieder neuen Eingang in Präsentationen und Webseiten in einer Art fanden, als würde sich die längst ausgeschiedene Führungsriege noch immer mit Verve für die Marke ins Zeug legen. Was mitnichten der Fall ist. Nicht unnütz also, dass die BBI nicht Teil der Kanz-Gruppe, sondern ein Teil der ehemaligen Nanoventure, der heutigen KBH, wurde. Der gehört sie übrigens zwar mehrheitlich, aber nicht allein. Weitere Gesellschafter sind, wie sollte es anders sein, zu gleichen Teilen sowohl Bender als auch Hepperle privat. 

Sie wollen es noch einmal wissen

Noch bevor alle Gläubiger der insolventen Gesellschaften aus dem Reich der Kanz-Gruppe auch nur aufgefordert wurden, ihre Forderungen beim Insolvenzverwalter anzumelden, gab es im Juni 2020 eine erstaunliche Erfolgsmeldung, erneut aus dem Hause der Anchor Rechtsanwälte: Es werde wieder alten Wein in neuen Schläuchen geben! Zugestanden, das war nicht die wortwörtliche Formulierung, sondern der etwas saloppe Kommentar eines Geschädigten. Was aber ist gemeint?

Um die rund 60 Millionen Euro an Verbindlichkeiten allein der KFH werde sich der Insolvenzverwalter kümmern. Die alten Geschäftsführer und Gesellschafter können es mit seinem Plazet noch einmal von Neuem versuchen. Laut Wahl ist ihm eine „übertragenden [sic!] Sanierung“ gelungen, um die „Geschäftsbetriebe in den Bereichen Retail und Wholesale zu sichern sowie 190 Arbeitsplätze zu erhalten“. Die Spielwarenhäuser von Spielwaren Kurtz wurden von der BBI übernommen. Der überwiegende Teil der Sons & Daughters-Filialen, die mit Schwerpunkt im süddeutschen Raum betrieben werden, geht an die Fashion Accessoires & Body­wear GmbH (FAB). Außerdem übernimmt die FAB auch das Wholes­ale-Geschäft der Kanz-Gruppe und die Markenrechte an den Lifestyle-Marken Döll, G. Lehmann, Kanz, Königsmühle, Lemmi, Lief! Lifestyle und Ticket to Heaven. 

Die FAB vereine, so tönt Wahl überzeugt, „die gesamte Wertschöpfungskette vom Design, den Lifestyle-Marken bis hin zu den Verbrauchern im Retail und Whole­sale.“ 

Dass es dabei in weiten Teilen um den Retail- Bereich geht, darf man, gelinde gesagt, als interessant bezeichnen. Denn gerade hier hatte man ja den Auslöser zur Insolvenz gesehen. Und nun investiert man erneut in ein Segment, das in den kommenden Monaten, wenn nicht länger, weiterhin unter Druck steht? Man darf also davon ausgehen, dass die Gruppe auch zukünftig vor besonderen Herausforderungen stehen wird. Interessant ist, wer das Ganze eigentlich (erneut) finanziert.

Offenbar soll es also weitergehen wie bisher. Lediglich die Kreditgeber dürften in die Röhre gucken, da man bei sogenannten „Asset Deals“ genau die Teile auswählen kann, die man ins neue Unternehmen übernimmt – während man die Altlasten und Schulden zurücklässt. Der Insolvenzverwalter wird dann üblicherweise noch ein paar Jahre damit zubringen, Gelder einzutreiben. Dabei geht es aber nicht um offene Forderungen. Viel mehr ist in der Regel bei ehemaligen Gläubigern zu holen! Jeder, der in den letzten Jahren von der KFH oder einer ihrer zahlreichen Tochterfirmen Geld erhalten hat, dürfte dahin gehend überprüft werden, ob er nicht geahnt hatte, dass es der KFH & Co. schlecht ging. Und ahnen tut man schon was, so die Logik der Insolvenzpraxis, wenn späte Rechnungsausgleiche erfolgten, bei Mahntätigkeiten oder wenn Stundungen gewährt wurden. Mit der Folge, dass Insolvenzverwalter vereinnahmte Rechnungsbeträge zurückfordern können. Man könne diese Summen ja gern zur Insolvenztabelle anmelden, bekommt man dafür gönnerisch zu hören. 

In der Regel erhalten also Vermieter, Lieferanten und Modec­enter Post. Wurden auch schon mal Sozialversicherungsbeiträge und Steuern angemahnt, sind Kranken- und Rentenkassen sowie das Finanzamt in der Pflicht, Beiträge und Steuern an die Insolvenzmasse auszukehren. Nicht selten werden Gläubiger erst einmal auf eine Rückzahlung verklagt, die Kostenrisiken gehen ja zulasten der Insolvenzmasse, wobei die Rechtslage gar nicht so eindeutig sein muss. Insolvenzverwalter juchzen, wenn das allgemeine Ungemach die Bereitschaft zu einem Vergleich steigert.

„Ich freue mich sehr, dass wir trotz der extrem schwierigen Ausgangslage und der verschärften Bedingungen aufgrund der Corona-­Pandemie eine gute Zukunftslösung für die Kanz Gruppe finden konnten“, sagt Insolvenzverwalter Tobias Wahl. Die Kaufverträge wurden bereits unterzeichnet. Wer genau also eine Lösung gefunden oder ermöglicht hat, bleibt unausgesprochen. Und dass alle Gläubiger der Lösung zugestimmt haben, darf man bezweifeln. 

Um welche Summe sich die Insolvenzmasse durch den Kauf der Rechte, vermutlich auch einiger Gerätschaften, auf denen nicht selten heikler, nicht zurückzulassender Briefverkehr lagert, vergrößert, bleibt ungewiss. Über den Kaufpreis haben die Parteien Stillschweigen vereinbart. Für wie viel – oder wie wenig – Geld die Käufer zuschlagen konnten, wird man wohl nie erfahren.

Übrigens: Trotz des von Wahl reklamierten Erfolgs kann von vermeintlich und wortreich beendeten Insolvenzen wie bei der Kiki-Kindermodekette schnell auch mal keine Rede mehr sein.

Künftige Akteure bleiben also jene Corona-geschädigten Gesellschafter. Akteure, Marken, Geschäfte und Geschäftsmodelle bleiben mehr oder weniger zusammen. Hepperle freut sich schon heute aufs Kommende: „Ab September starten wir dann komplett neu. Wir wollen unsere Kunden mit einem neuen, ausgesucht schönen Warensortiment und individuellem Service begeistern.“

Ein Tipp: Vielleicht sollte man sich dazu mal einen versierten Unternehmensberater ins Haus holen.